Что должны обладать рядом особенностей. Этапы стратегического управления. Формирование миссии – стратегической установки организации. Система целей фирмы

Миссия задает общие ориентиры направления функционирования организации; конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Поэтому можно сформулировать, что цели - это конкретное реальное состояние характеристик организации, достижение которых является для нее обязательным и на что направлена ее деятельность; или так: "цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности ". В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Одна из основных заповедей фирмы ИБМ гласит" что цель - это очередная высота, которую необходимо фирме взять с боем.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство фирмы. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, правильно сформулировать цели, необходимо выделить ключевые требования, характеристики целей:

• - сложность цели;
• - специфичность цели;
• - приемлемость цели;
• - приверженность цели;
• - конкретность цели;
• - измеримость цели;
• - ориентация целей во времени;
• - достижимость целей;
• - гибкость целей;
• - совместимость целей;
• - взаимоподдерживающие цели.

Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем, как правило, лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереально высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл с нечетко определенным содержанием и границами.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействует на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Конкретность цели определяет, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, и кто исполнитель. Чем конкретнее цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, и, следовательно, знать, что их ожидает.

Измеримость цели означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую точку отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

Ориентация целей во времени означает, что следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также, время достижения результата.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют весьма широкие временные рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах: кто, что и когда должен выполнить. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Долгосрочные цели могут достигаться через 3-5 лет, краткосрочные - в пределах года, среднесрочные - 2-3 года.

Достижимость целей должна служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к тяжелым последствиям. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

Гибкость целей определяет установление их таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести изменения в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появляющихся у организации.

Совместимость целей предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

Взаимподдерживающие цели определяют эффективность множественных целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более срочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения цели более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет важную роль, так как она в основном устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, какое это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цели стабильного роста и цели сокращения.

Цель быстрого роста является привлекательной, однако и сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбирать наиболее подходящую часть рынка и концентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации" необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, либо даже сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели, это:

Прибыльность, отражаемая в показателях: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли.

Маркетинг - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификация продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыта; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

Производство - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных и других ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, объем производимой за единицу времени продукции, снятие продукции с единицы производственных мощностей и т.п.

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, использование источников финансирования, минимизация налогообложения.

Научные исследования и разработки, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения нового продукта и его качество; совершенствование технического уровня производства.

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений.

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих текучесть кадров, повышение квалификации работников, структуру кадров и т. п.

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост нормы прибыли; "вживание" филиала, дочерней компании и вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Процесс установления целей в разных организациях проходит по-разному. В одних - установление целей полностью централизовано, в других же имеет место полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный, между полной централизацией и полной децентрализацией, характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс установления целей состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• - выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• - установление целей для организации в целом;
• - построение иерархии целей;
• - установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии. Цели также сильно зависят от состояния окружающей среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о характеристиках целей, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят извне. При правильном подходе к установлению целей руководство должно предвидеть, в каком состоянии окажется окружающая среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процесса развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Но правильно предусмотреть всего невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей учитывается то, какие цели были на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Работники в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, ной о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах деятельности организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В деятельности организации должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Миссия фирмы - это основная общая цель фирмы, которая выражает причину и смысл ее существования и предназначение. Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная, ясно выражающая индивидуальное понимание своего будущего развития.

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. поставить узловые цели и задачи развития для разных временных интервалов. При этом различные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Значение формально выраженной и эффективно представленной миссии невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом стал бы скорее огромный разброс усилий, а не единые цели, имеющие существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на

различных организационных уровнях. Формулировка миссии включает в себя три аспекта. 1.

Понимание, каким бизнесом в настоящее время реально занята фирма. 2.

Решение о том, есть ли необходимость изменения стратегического курса. 3.

Распространение информации о миссии таким способом, чтобы она стала ясной, смогла заинтересовать работников и создать у них положительную реакцию.

Также формулировка миссии предприятия должна содержать описание задачи предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, рынков и технологий; внешней среды по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия; культуры организации с указанием типа рабочего климата внутри предприятия.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировке миссии своей организации, она кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она существенна. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Г. Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию как предоставление людям дешевого транспорта. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности организации.

У многих некоммерческих организаций так много различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку

цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что Министерство торговли способствует торговле. Но в дополнение к удовлетворению потребностей предпринимательства оно должно также удовлетворять нужды правительства и общественности. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую ориентированную на «клиента» миссию для себя самой.

Небольшие организации также нуждаются в сформулированной миссии. Несомненно, благодаря миссии такие фирмы, как Ford, McDonalds и IBM, достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как гигант IBM может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения или оборудования для обработки текстов.

Важно, чтобы фирма определила область действия, в которой она заинтересована (свой бизнес). Определение бизнеса должно содержать ответы на три вопроса. 1.

Какие потребности удовлетворяются? 2.

Кто или какие группы удовлетворяются? 3.

Каким образом удовлетворяются эти потребности?

Ответы на эти три вопроса даются в модели Абеля, выглядящей как трехмерное пространство (рис. 4.3).

Хотя миссия, несомненно, имеет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать влияние на нее ценностей и целей высшего руководства, которые проявляются в выборе типа управления.

Рис. 4.3. Модель Абеля

Цели выражают конкретные отдельные направления в деятельности фирмы. Разные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, и в стратегическом плане они должны представлять единое целое. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик. 1.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме Sun Banks первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Для этого руководство: 1) повышает заработную плату сотрудников на 10 % в год; 2) увеличивает продвижение по службе на 15 %; 3) снижает текучесть кадров на 10 % в год. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу для принятия последующих решений и оценки хода работы. Руководителям среднего звена будет проще решать, следует ли направить больше усилий на обучение работников.

Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает для осуществления своих целей, что важно при выполнении контрольных функций. 2.

Цели должны быть ориентированы во времени, т.е. иметь конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не только то, что организация хочет осуществить, но также то, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливают на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель согласно Дж.Стейнеру имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, для передовых в техническом отношении фирм иногда больше. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Горизонт планирования среднесрочных целей составляет от одного года до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки, их организация формулирует в первую очередь. Затем вырабатывают средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем ближе горизонт планирования целей, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25 % за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности на 10 % за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и т.д. 3.

Цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, превыша- ющеи возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Как утверждают Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Если невозможно сделать цели взаимно поддерживающими, это приведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за их достижение. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно сгруппирует их по уровням, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет

Главная цель Основная Основная цель цель V 1 Цель третьего уровня Цель третьего уровня і Г 1 f Цель четвертого уровня Цель четвертого уровня _ Г 1 f Цель пятого уровня Цель пятого уровня Рис. 4.4. Дерево целей фирмы

успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Обычно цели разделяют на пять уровней и для наглядности строят дерево целей фирмы.

При построении дерева целей (рис. 4.4) руководствуются тремя принципами.

Принцип 1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные.

Принцип 2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всей фирмы, определяющая цели отдельных подразделений.

Принцип 3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Определяют миссию и устанавливают конкретные цели прежде всего руководители высшего звена управления предприятия, а уже потом специалисты по планированию. В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкретные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если же для каких-то подразделений, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необходимо совершенствовать его организационную структуру, которая изображена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Уровни разработки стратегии

Стратегия бизнеса, или деловая стратегия, формируется начальниками подразделений и менеджерами по продуктам. Она определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции фирмы на рынке. Это набор правил подходов и действий, способных создать конкурентные преимущества и обеспечить высокую рентабельность.

Функциональная стратегия представляет собой набор действий и подходов, которые обычно формируют сотрудники отделов маркетинга, финансов, производства, логистики, организационных изменений и социально-экологических отделов.

Стратегия отдельного работника, или стратегия операционного уровня, выражается в конкретных программах и проектах.

Определять выбор стратегии предприятия могут как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: 1)

состояние экономики (уровень занятости, экономический рост, инфляция, налогообложение, уровень деловой активности); 2)

социальные и политические процессы, государственное регулирование, гражданские права, природная среда, инфраструктура (равная плата за равный труд, интересы здравоохранения, влияние закрытия компании на местное сообщество); 3)

привлекательность отрасли и условия конкурентности (рост рынка, технологические изменения, появление новых продуктов на рынке, силы конкурентности, экономика доходов, затраты прибыли для отрасли); 4)

особые возможности и угрозы для фирмы.

К внутренним фактором можно отнести: 1)

сильные и слабые стороны фирмы, ее способности к конкуренции (низкая себестоимость); 2)

персональные амбиции, философию бизнеса, этические убеждения руководителей; 3)

влияние разделяемых ценностей и культуры фирмы (традиции, способы поведения, организационная культура фирмы в целом).

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом характеристик, тогда они будут вносить вклад в успех организации.

Конкретные и измеримые цели

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Они должны выражаться в конкретных измеримых формах, создавать чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы. (Пример: 1) Повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год; 2) Увеличить продвижение по службе на 15% в год; 3) снизить текучесть кадров на 10% в год.) В этом случае руководители среднего звена будут иметь ориентиры для своих решений. Также будет легко определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Что становится важным для выполнения контрольных функций.

Ориентация целей во времени

Ещё одна характеристика целей-конкретный горизонт прогнозирования.

Необходимо определить время достижения результата. Цели обычно устанавливаются на длинные или короткие промежутки времени.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно в 5 лет.

Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от 1 до 5 лет.

В первую очередь организация формулирует долгосрочные цели. Последующая выработка средне- и краткосрочных целей связана с обеспечением выполнения долгосрочных целей.

Достижимые цели

Цель должна быть достижимой,-чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. “Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными”.

Взаимно поддерживающие цели

Цели организации должны поддерживать друг друга. То есть, действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведёт к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Существует огромное множество классификаций целей. “Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять”.

“Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно из институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы”.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть пер­вого подхода достаточно проста и хорошо известна российским спе­циалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого

Ясность корпоративных целей Структуризация целей

Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии Определение расхождений между прогнозами и целями

Определение конкурентных преимуществ

Разработка вариантов стратегии; оценка вариантов с точки зрения достижения целей и их возможных последствий; принятие стратегических решений

Составление планов и бюджетов, наблюдение и контроль

Рис. 2.4. Модель процесса стратегического менеджмента

уровня, добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей значитель­но сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение биз­неса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспекти­вы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фо­кусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупатель­ских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизне­сом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетин­гом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к биз­несу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня - только прически, завтра - ма­кияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лако­ничной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных пре­имуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Миссия фирмы:

Потребности, Продукты, Направления роста

Рис. 2.5. Миссия фирмы

Обзоры показывают, что 60-75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. При­ведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает спо­собствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вы­шеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует пер­спективы роста бизнеса - «От копировальной техники к офису будущего». Другие примеры миссий:

«Два века традиций - гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк).

«Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значе­ние, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятель­ность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосроч­ная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значе­ние для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь дол­госрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информа­ции до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии - указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприя­тия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Следующий этап связан с определением общих долгосрочных це­лей предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых про­странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели3.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде­лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно­логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое затрачивает на производство определенного количества продук­ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос­ти труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Срав­нивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспе­чения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч­ной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалис­тов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ори­ентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненане­сении ущерба окружающей среде.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприя­тие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И слож­ность заключается в определении приоритетов целей. Цели предпри­ятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называ­ют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решенйй и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую харак­теристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигну­ты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования бо­лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от I года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоцени­вающих возможности предприятия, может привести к катастрофи­ческим последствиям. Кроме того, установление недостижимых це­лей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректи­ровки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуе­мость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимы­ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направ­ленные на достижение одной цели, не должны противоречить дости­жению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конф­ликтов между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, на­оборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприя­тию. Так, широко провозглашенная многими российскими предпри­ятиями в процессе перестройки цель - «сохранение трудового кол­лектива» - привела к снижению мотивации труда.

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон дея­тельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит по­лучить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три по­казателя по тем сферам, которые являются решающими для успешно­го бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма счи­тает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Например, конкретные цели могут быть такими:

Маркетинг - каждый год предлагать на рынок новый товар;

расширить число потребителей на 10%;

Финансы - увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;

Кадры - ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощ­ностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурен­тов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значи­мой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Одна­ко это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно фор­мулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является ана­лиз разрывов между намеченными целями и реальными возможнос­тями, или анализ пробелов (разрывов) (рис. 2.6), и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

Определение основного интереса предприятия с позиций дрс- тижения его долгосрочных целей, например увеличения доли рынка;

Выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увели­чение доли рынка каждый год на 1%;

В процессе работы руководство предприятия принимает различные решения. Они касаются, в частности, ассортимента продукции, рынков, на которые предполагается выйти с ней, вопросов укрепления своих позиций в конкурентной борьбе, выбора оптимальной технологии, материалов и пр. Деятельность, которая направлена на решение этих проблем, именуется деловой политикой предприятия.

Система целей фирмы

Как известно, любое предприятие создается для извлечения прибыли. Однако это далеко не единственное желание владельца компании. Кроме стремления получить доход, должны быть стратегические цели фирмы. К ним можно отнести:

1. Завоевание либо удержание максимально обширного сектора сбыта для своего продукта.
2. Повышение качества изделий.
3. Выход на лидирующие позиции в области технологического обеспечения.
4. Максимальное использование финансовых, сырьевых и трудовых ресурсов.
5. Повышение доходности операций.
6. Достижение максимально возможной занятости.

План реализации задач

Основные цели фирмы достигаются поэтапно. План работы предприятия включает следующие стадии:

Формулирование миссии

Предприятие четко должно представлять задачи, которые будут решаться в ходе работы. Цели деятельности фирмы должны соответствовать товарам (услугам), поставляемым потребителям, существующим технологиям. При этом учитывается влияние внешних факторов. В формулировке миссии должно присутствовать описание культуры компании, характеристика рабочей атмосферы.

Важность миссии

Отдельные руководители не беспокоятся о ее выборе и формулировании. Если спросить некоторых из них, в чем состоят фирмы, то ответ будет очевидным - в получении максимального дохода. Между тем выбор извлечения прибыли в качестве миссии предприятия неудачный. важен для любой компании. Однако его получение составляет исключительно внутреннюю задачу предприятия. Фирма является, по своей сути, открытой структурой. Она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять конкретные внешние потребности. Для получения прибыли компании необходимо анализировать состояние среды, в которой она работает. Именно поэтому цели фирмы определяют внешние факторы. Для выбора подходящей миссии руководству необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто клиенты компании?" и "Какие потребности клиентов предприятие в состоянии удовлетворить?". В качестве потребителя будет выступать любой субъект, который использует созданные фирмой блага.

Нюансы

Необходимость формулировать цели фирмы была признана достаточно давно. Г. Форд, создавая предприятие, в качестве миссии выбрал предоставление дешевого транспорта людям. Извлечение прибыли - достаточно узкая цель фирмы. Ее выбор ограничивает возможности руководителя рассматривать допустимые альтернативы в процессе принятия решений. Это, в свою очередь, может привести к тому, что ключевые факторы могут быть проигнорированы. Соответственно, последующие решения могут способствовать снижению результативности работы.

Сложность выбора

У многих некоммерческих структур довольно большая клиентская база. В этой связи им достаточно сложно сформулировать свою миссию. В данном случае можно обратить внимание на институты при Правительстве. Так, считается, что Министерство торговли оказывает содействие субъектам, занятым в сфере реализации. На практике дополнительно к решению задач по поддержке предпринимательства, это учреждение должно также удовлетворять потребности общественности и самого Правительства. Несмотря на сложности, некоммерческой структуре необходимо сформулировать соответствующую миссию для себя с учетом нужд клиентов. Четко представлять цели фирмы на рынке должны руководители небольших компаний. Здесь опасность кроется в выборе слишком трудной миссии. Например, такой гигант, как IBM, не только может, но и должен стремиться обеспечить удовлетворение потребностей многочисленного информационного сообщества. При этом новичок в этой отрасли будет ограничен предоставлением ПО или оборудования для обработки небольшого объема данных.

Задачи

Они соответствуют цели фирмы. Задачи заключаются в достижении показателей, которые запланированы на конкретный период. Их объем будет определяться с учетом интересов собственника компании, величины капитала, внешних и внутренних факторов. Правом ставить задачи персоналу обладает владелец предприятия. При этом не имеет значения его статус. Он может быть частным лицом, акционером или госорганом.

Перечень задач

Он может включать в себя различные пункты, в зависимости от специфики работы предприятия. К задачам компании можно отнести:

Как видно, извлечение прибыли входит в перечень задач предприятия, а не целей. Это еще раз доказывает, что получение дохода не может выступать как ключевое направление работы.

Формирование цели фирмы

Оно осуществляется с соблюдением ряда принципов. Цели фирмы должны:

1. Являться реальными и достижимыми.
2. Быть понятными и однозначно сформулированы.
3. Иметь конкретные сроки достижения.
4. Мотивировать работу в правильном направлении.
5. Ориентированы на конкретный эффект.
6. Быть доступны для корректировки и проверки.

Любое предприятие при разработке своей деловой политики выполняет анализ среды существования. В ходе него выявляются критически важные элементы, способные повлиять на способности компании при реализации задач и достижения запланированных целей.

Внешние факторы

В качестве них выступают потребители, поставщики, население и госорганы. Состояние внешней среды оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности фирмы. Например, спрос потребителей будет воздействовать на объемы производства. Чем он выше, тем больше количество выпускаемой продукции. Внешняя среда включает в себя рабочую и общую области. Первая состоит из элементов, с которыми предприятие имеет непосредственный контакт. Для каждой компании рабочая среда может в той или иной степени быть одинаковой в зависимости от общего направления деловой политики и отраслевой принадлежности. Потребители, конкуренты, поставщики образуют ближайшее окружение. Все остальное относится к общей среде. Она формируется из политических, социальных, технологических, экономических факторов. Общая среда влияет на стратегию компании, выбор направлений развития. Вместе с этим предприятие учитывает воздействие рабочего окружения на свои возможности.

Внутренние факторы

В качестве них выступают персонал, производственные средства, финансовые и информационные ресурсы. Результат взаимодействия указанных факторов выражается в готовой продукции (предоставленных услугах, произведенных работах). Внутренняя среда включает в себя отделы, элементы, службы, непосредственно участвующих в производственной деятельности. Изменение состава этих компонентов оказывает влияние на направления работы предприятия. В совокупности внутренние и внешние факторы образуют организационную среду компании.

Заключение

Для реализации поставленных задач на предприятии формулируется стратегия. Она включает в себя различные средства или способы достижения целей. Выработка набора альтернативных вариантов осуществляется по результатам комплексного анализа работы предприятия, конкурентов, потребностей клиентов. является неотъемлемым элементом Выработка задач может осуществляться на разные периоды. Они могут быть краткосрочными или дальнесрочными. Стратегия должна быть гибкой. Это особенно актуально в современных условиях. При постановке целей предприятие должно трезво оценивать свои ресурсы и возможности. Зачастую компании берут на себя столько, сколько выполнить не могут. В результате страдает не только репутация предприятия. Необдуманные шаги, не соответствующие специфике и возможностям компании цели часто приводят к большой задолженности перед контрагентами, банкротству. Во избежание таких проблем необходимо со всей ответственностью подходить к выбору своей миссии.